สองธุรกรรมสำคัญของสองกลุ่มธุรกิจที่มีอิทธิพลมากที่สุดในประเทศไทย สะท้อนให้เห็นแนวทางการขยายธุรกิจที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน

CP Group ใช้การเข้าซื้อกิจการ Tesco ในประเทศไทยและมาเลเซียเพื่อเสริมสร้างระบบนิเวศค้าปลีกภายในประเทศและภูมิภาค ขณะที่ Central Group มุ่งสร้างชื่อเสียงระดับโลกผ่านการลงทุนในสินทรัพย์ค้าปลีกที่มีแบรนด์ระดับนานาชาติ เช่น Selfridges

แม้ว่าทั้งสองดีลจะอยู่ในอุตสาหกรรมค้าปลีกเหมือนกัน แต่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของแต่ละธุรกรรมมีความแตกต่างกันอย่างมาก

CP Group: การสร้างขนาดธุรกิจผ่านระบบนิเวศแบบครบวงจร

ในปี 2020 CP Group ได้ตกลงเข้าซื้อกิจการ Tesco ในประเทศไทยและมาเลเซีย ด้วยมูลค่าธุรกรรมประมาณ 10,600 ล้านดอลลาร์สหรัฐ

ดีลดังกล่าวทำให้เครือ CP กลับมามีบทบาทสำคัญในธุรกิจค้าปลีกอีกครั้ง หลังจากเคยมีความเกี่ยวข้องกับธุรกิจนี้ก่อนที่ Tesco จะเข้ามาดำเนินงานในตลาดไทย

การเข้าซื้อกิจการครั้งนี้ช่วยเพิ่มความแข็งแกร่งให้กับ CP ในด้านร้านค้าปลีก ค้าส่ง ซูเปอร์มาร์เก็ต ธุรกิจอาหาร โทรคมนาคม และระบบกระจายสินค้า

ในมุมมองเชิงกลยุทธ์ ร้านค้าไม่ได้เป็นเพียงจุดขายสินค้าเท่านั้น แต่ยังเป็นสินทรัพย์ที่สร้างมูลค่าผ่านข้อมูลผู้บริโภค อำนาจการจัดซื้อ เครือข่ายโลจิสติกส์ และสถานที่สำหรับต่อยอดบริการดิจิทัล

อย่างไรก็ตาม ดีลดังกล่าวได้รับความสนใจจากหน่วยงานกำกับดูแล เนื่องจาก CP มีบทบาทสำคัญอยู่แล้วในตลาดค้าปลีกและค้าส่งของประเทศไทย

กรณีนี้แสดงให้เห็นว่าการซื้อกิจการที่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจ อาจสร้างความกังวลเกี่ยวกับการแข่งขันในตลาดและอำนาจต่อรองกับซัพพลายเออร์ได้เช่นกัน

Central Group: การซื้อแบรนด์เพื่อสร้างสถานะระดับโลก

กลยุทธ์ของ Central Group มีแนวทางแตกต่างออกไป โดยให้ความสำคัญกับการเข้าถึงแบรนด์ค้าปลีกระดับพรีเมียมและสินทรัพย์ที่มีชื่อเสียงในต่างประเทศ

ผ่านการลงทุนในยุโรป Central Group สามารถเข้าถึงกลุ่มผู้บริโภคที่มีกำลังซื้อสูง แบรนด์ลักชัวรี นักท่องเที่ยว และสถานที่ค้าปลีกที่ได้รับการยอมรับในระดับโลก

การเข้าซื้อ Selfridges Group ร่วมกับ Signa ถือเป็นหนึ่งในก้าวสำคัญของกลยุทธ์นี้ โดยพอร์ตธุรกิจดังกล่าวครอบคลุมห้างสรรพสินค้าในสหราชอาณาจักร ไอร์แลนด์ และเนเธอร์แลนด์

อย่างไรก็ตาม เมื่อ Signa ประสบปัญหาทางการเงินในเวลาต่อมา Central Group ต้องเผชิญกับบททดสอบครั้งสำคัญในการบริหารสินทรัพย์ระหว่างประเทศ

เหตุการณ์นี้แสดงให้เห็นว่านักลงทุนอาจต้องเพิ่มเงินทุนและความรับผิดชอบในการดำเนินงาน เมื่อพันธมิตรในธุรกิจประสบปัญหา

ประสบการณ์ของ Central สะท้อนว่าการขยายธุรกิจระดับโลกสามารถสร้างคุณค่าด้านแบรนด์ได้ แต่ก็มีความเสี่ยงจากวงจรอสังหาริมทรัพย์ต่างประเทศ ต้นทุนดำเนินงานสูง ค่าเงิน และกระบวนการทางกฎหมายที่แตกต่างกัน

ข้อมูลด้านนักลงทุนและรายงานบริษัทสามารถดูเพิ่มเติมได้ที่:
https://www.centralretail.com/en/investor-relations

สองเส้นทางที่แตกต่างของการเติบโตผ่านการซื้อกิจการ

กลยุทธ์ของ CP เน้นการสร้างระบบนิเวศทางธุรกิจ โดยเชื่อมโยงร้านค้าปลีกเข้ากับอาหาร โลจิสติกส์ โทรคมนาคม และระบบการชำระเงิน

ขณะที่ Central Group เน้นการเป็นเจ้าของแบรนด์ระดับนานาชาติและการเข้าสู่ตลาดพรีเมียม โดยเลือกซื้อสินทรัพย์ที่ยากต่อการสร้างขึ้นเองจากศูนย์

ทั้งสองแนวทางสามารถประสบความสำเร็จได้ แต่ต้องอาศัยความสามารถในการบริหารที่แตกต่างกัน

CP ต้องจัดการกับประเด็นด้านการแข่งขันและการประสานธุรกิจจำนวนมากภายในระบบเดียวกัน ส่วน Central ต้องรักษาเอกลักษณ์ของแบรนด์ต่างประเทศ พร้อมควบคุมความเสี่ยงด้านเงินทุนและอสังหาริมทรัพย์

เหตุผลที่การซื้อกิจการค้าปลีกมีความซับซ้อนมากขึ้น

ธุรกรรมค้าปลีกยุคใหม่ไม่ได้พิจารณาเพียงจำนวนร้านค้าและยอดขายต่อตารางเมตรเท่านั้น

ผู้ซื้อยังต้องประเมินระบบอีคอมเมิร์ซ โปรแกรมสมาชิก ข้อมูลลูกค้า ความสามารถด้านการจัดส่ง สินทรัพย์อสังหาริมทรัพย์ และความสัมพันธ์กับแบรนด์ระดับโลก

เครือข่ายค้าปลีกที่ถูกซื้อมาอาจกลายเป็นทั้งแพลตฟอร์มโฆษณา ระบบโลจิสติกส์ ช่องทางบริการทางการเงิน และแหล่งข้อมูลผู้บริโภค

สำหรับบริษัทไทย สินทรัพย์ที่มีค่าที่สุดอาจไม่ใช่ธุรกิจที่เพิ่มรายได้ค้าปลีกเพียงอย่างเดียว แต่เป็นธุรกิจที่สามารถเสริมความแข็งแกร่งให้กับหลายส่วนขององค์กรพร้อมกัน

บทเรียนสำหรับดีลขยายธุรกิจในอนาคตของไทย

การซื้อกิจการขนาดใหญ่จำเป็นต้องมีแผนรองรับภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ ความล้มเหลวของพันธมิตร แรงกดดันด้านการเงิน และพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง

บริษัทต้องตัดสินใจด้วยว่าควรรักษาแบรนด์เดิมให้เป็นอิสระ หรือรวมเข้ากับกลุ่มบริษัทใหม่มากน้อยเพียงใด

กรณี CP และ Central แสดงให้เห็นว่าบริษัทไทยสามารถดำเนินธุรกรรมระดับโลกได้ แต่บททดสอบที่แท้จริงเริ่มต้นหลังจากเปลี่ยนเจ้าของ เมื่อผู้บริหารต้องเปลี่ยนวิสัยทัศน์ทางธุรกิจให้กลายเป็นกระแสเงินสดที่ยั่งยืน