ความจำเป็นด้านบรรษัทภิบาลในสนามแข่งขันระดับโลก
เป็นเวลาหลายทศวรรษแล้วที่ค่าเริ่มต้นของกลุ่มบริษัทครอบครัวไทยคือ การรักษาตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง (C-suite) ให้อยู่ในสายเลือด อย่างไรก็ตาม การเปิดเสรีทางการตลาดและการจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยได้สร้างแรงกดดันให้แม้แต่ตระกูลที่ปิดกั้นตัวเองมากที่สุดต้องหันกลับมาพิจารณาใหม่ ในปี 2026 แบบสำรวจธุรกิจครอบครัวของ PwC ประเทศไทย เปิดเผยว่า ปัจจุบัน 47% ของบริษัทครอบครัวขนาดใหญ่มีสมาชิกที่ไม่ได้มาจากครอบครัวดำรงตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงอย่างน้อยหนึ่งตำแหน่ง เพิ่มขึ้นจาก 22% ในปี 2018 กรณีที่โดดเด่นคือ ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล ซึ่งก่อตั้งโดยผู้ประกอบการที่เกิดในอเมริกา วิลเลียม ไฮเนคเก้ และปัจจุบันคือยักษ์ใหญ่ด้านธุรกิจโรงแรมและร้านอาหารระดับโลก

การทดลองด้านผู้นำที่กล้าหาญของไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล
ไฮเนคเก้สร้างกลุ่มบริษัทจากบริษัทรับทำความสะอาดสำนักงานเพียงแห่งเดียว กลายเป็นอาณาจักรที่มีโรงแรม 550 แห่ง และร้านอาหาร 2,600 สาขา แต่เมื่อพอร์ตโฟลิโอขยายออกไปตั้งแต่มัลดีฟส์จนถึงโมซัมบิก ความซับซ้อนนั้นต้องการแบนด์วิดท์ด้านความเป็นผู้นำ ที่สมาชิกครอบครัวเพียงคนเดียวไม่สามารถให้ได้อีกต่อไป ในปี 2018 คณะกรรมการได้แต่งตั้ง ดิลลิป ราชากาเรียร์ ผู้บริหารมากประสบการณ์ในธุรกิจโรงแรมที่ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของสายเลือดไฮเนคเก้ ให้ดำรงตำแหน่ง Group CEO ครอบครัวยังคงไว้ซึ่งบทบาทประธานกรรมการและหุ้นส่วนใหญ่ที่มีอำนาจควบคุม ทว่า อำนาจในการดำเนินงานได้เปลี่ยนไปอยู่กับมืออาชีพ ผลลัพธ์ล่ะ? ระหว่างปี 2019 ถึง 2025 EBITDA ของไมเนอร์เติบโตในอัตราเฉลี่ยต่อปีที่ 8.3% แม้จะอยู่ในช่วงโรคระบาด และกลยุทธ์แบบสินทรัพย์เบาก็เร่งตัวขึ้นด้วยการเปิดโรงแรมใหม่ 50 แห่งในปี 2026 เพียงปีเดียว

การลดความเสี่ยงผ่านการทำให้เป็นสถาบัน
สิ่งที่ทำให้การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้เป็นไปได้ คือโครงสร้างบรรษัทภิบาลที่แข็งแกร่งซึ่งมีมาก่อนการแต่งตั้ง ไมเนอร์มีคณะกรรมการตรวจสอบอิสระ มีกระบวนการประเมินผลคณะกรรมการที่ชัดเจน และมีสภาครอบครัวที่ประชุมแยกต่างหากจากคณะกรรมการบริษัท โครงสร้างเหล่านี้ทำให้ราชากาเรียร์มั่นใจว่า เขาจะถูกวัดด้วยแดชบอร์ด KPI แบบเดียวกับซีอีโอของบริษัทมหาชนทั่วไป ซึ่งป้องกันเขาจากพลวัตในห้องประชุมที่ใช้อารมณ์ สำหรับตระกูลไฮเนคเก้ สภากลายเป็นเวทีในการโต้วาทีทิศทางกลยุทธ์ โดยไม่บั่นทอนอำนาจซีอีโอต่อหน้าพนักงาน ซึ่งเป็นกับดักที่พบบ่อยและบ่อนทำลายความพยายามในการทำให้เป็นมืออาชีพ

สะพานเชื่อมวัฒนธรรม
ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่อาจถูกพูดถึงน้อยกว่าคือ บทบาทของคนรุ่นที่สองในฐานะ “นักแปลวัฒนธรรม” จอห์น ลูกชายของวิลเลียม ไฮเนคเก้ ทำหน้าที่เป็น Deputy CEO และต่อมาเป็น Group Director โดยมุ่งเน้นด้านนวัตกรรม ในขณะเดียวกันก็ทำหน้าที่เป็นสะพานเชื่อมระหว่างหลักการผู้ประกอบการของครอบครัว กับแนวทางที่เป็นระบบของซีอีโอ ชั้นกลางนี้ป้องกันไม่ให้เกิดการปะทะกันของรูปแบบการทำงาน ราชากาเรียร์ใช้ระบบ Six Sigma และระบบการจัดการรายได้ ครอบครัวทำให้มั่นใจว่า “จิตวิญญาณแห่งการบริการ” ยังคงอยู่ในการฝึกอบรมการจ้างงานและประสบการณ์ของแขก รูปแบบการทำงานคู่ขนานเช่นนี้กำลังถูกศึกษาอยู่โดยบริษัทครอบครัวไทยอื่นๆ ตั้งแต่ผู้ผลิตอาหารไปจนถึงโลจิสติกส์ ซึ่งต้องการความเชี่ยวชาญจากภายนอกโดยไม่ตัดขาดอัตลักษณ์ของตน

การคิดใหม่เรื่องความพร้อมของผู้สืบทอด
สำหรับครอบครัวที่ยังหวังจะเก็บตำแหน่งสูงสุดไว้ในสายเลือด ตัวอย่างของไมเนอร์ได้ปรับกรอบการสนทนาใหม่ แทนที่จะมองว่าซีอีโอภายนอกคือความล้มเหลว หลายครอบครัวในตอนนี้ปฏิบัติต่อมันเสมือนสะพานเชื่อมชั่วคราว ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่ปล่อยให้คนรุ่นต่อไปเติบโตเป็นผู้บริหารในที่อื่น ในปี 2026 ศูนย์ธุรกิจครอบครัว มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ได้บันทึกแนวโน้มที่ทายาทใช้เวลาห้าถึงเจ็ดปีในบริษัทข้ามชาติก่อนกลับมา โดยมีความเข้าใจที่ชัดเจนว่า ตำแหน่งซีอีโออาจถูกครอบครองโดยคนนอกในระหว่างช่วงการบ่มเพาะนั้น การจัดลำดับตามความเป็นจริงนี้เข้ามาแทนที่คำขาดเดิมที่ว่า “ต้องเป็นซีอีโอ ไม่ก็ไม่ต้องทำอะไรเลย” ซึ่งเคยทำให้การเปลี่ยนผ่านหลายครั้งต้องล่มลง

ต้นแบบสำหรับตลาดระดับกลาง
แม้แต่ธุรกิจครอบครัวที่มีพนักงาน 200-500 คน ก็กำลังนำแบบจำลองของไมเนอร์แบบย่อส่วนมาปรับใช้ การว่าจ้าง COO หรือ CFO มืออาชีพในขณะที่ผู้ก่อตั้งยังคงเป็น CEO การสร้างนโยบายการจ้างงานครอบครัวที่กำหนดให้ต้องมีวุฒิการศึกษาระดับอุดมศึกษา และการจัดตั้งคณะกรรมการขนาดเล็กที่มีที่ปรึกษาภายนอกหนึ่งคน เหล่านี้คือขั้นตอนแบบค่อยเป็นค่อยไปที่ทำให้การตัดสินใจเป็นมืออาชีพ โดยไม่ต้องสละการควบคุม หลักฐานจากตลาดทุนไทยนั้นชัดเจน นักลงทุนให้รางวัลกับความชัดเจนของโครงสร้างการจัดการ เมื่อสภาพคล่องลดน้อยลงสำหรับบริษัทที่ดูเหมือนอาณาจักรส่วนตัว แรงกดดันให้ต้องทำให้เป็นมืออาชีพก็จะยิ่งทวีความรุนแรงขึ้นเท่านั้น ซึ่งจะเปลี่ยนขั้นตอนที่ครั้งหนึ่งไม่เคยคิดว่าจะทำได้ อย่างการจ้างผู้บริหารสูงสุดที่ไม่ได้มาจากครอบครัว ให้กลายเป็นความจำเป็นเพื่อการแข่งขัน